Estudos sobre Alianças e Parcerias

terça-feira, 4 de dezembro de 2012

Já pensou se o governo, empresas privadas e organizações não-governamentais caminhassem lado a lado?

Autores: Alyne Floriano, Daniele Marconato, Maiara Vieira, Mariana Nizoli, Pâmela Silva e Vanessa Basseto

Grupo 8 - ADM B

A criação de alianças deve unir questões sociais e ambientais e atacar as possíveis causas fundamentais da pobreza, em busca de objetivos em comum. Estes são os principais desafios e oportunidades do país.

A busca pelo aperfeiçoamento das instituições democráticas e a consolidação da economia de mercado, somados ao crescimento da importância do terceiro setor, evidenciam três atores potenciais no combate aos problemas sociais, econômicos e ambientais brasileiros: o Primeiro Setor (representado pelo Estado); o Segundo Setor (Mercado); e o Terceiro Setor (Sociedade Civil Organizada).

Esta seção destina-se a analisar a intersetorialidade, sob a perspectiva do Terceiro Setor. Isso porque a atuação das organizações de Terceiro Setor ocorre, principalmente, por meio de três principais fontes: Através das estratégias do Estado como garantidor e patrocinador de determinadas atividades, geralmente sociais; por meio do mercado, que também fornece recursos em suas ações de Responsabilidade Social; e, o mais antigo meio de manutenção e provisão das organizações do Terceiro Setor, que são a doação filantrópica - quando financeira - e voluntária - quando em mão-de-obra.

A gestão destas organizações assume grande complexidade, tendo que atender às expectativas daqueles que patrocinam suas iniciativas, sem perder seu caráter social, sendo difícil, em certos casos, avaliar os seus serviços (TEODÓSIO, 2001).

A ação intersetorial apresenta benefícios como o aumento da eficiência da intervenção operacional das organizações, definida como a aquisição de habilidades e competências, superação de lacunas, resolução de necessidades, garantia de sustentabilidade das ações e uso potencializado dos recursos. Dentre vários pontos a destacar, a importância de alianças e parcerias aparece na literatura como a solução política em busca da reversão da exclusão social. Cardoso (2002, p. 11) posiciona-se em relação a esta afirmação ao dizer que:

Uma ampla mobilização nacional voltada para a reversão da miséria e a inclusão social exige uma solução política: um entendimento estratégico entre parcela significativa dos principais atores das ‘esferas’ do Estado, do Mercado e da Sociedade Civil sobre a importância que deve ser dada à questão social e sobre as prioridades e medidas capazes de traduzir em ação concreta tal focalização.

Segundo Noleto (2004), para as organizações que tem interesse em crescer tanto em suas frentes de atuação quanto globalmente (em tamanho, recursos, benefícios a sociedade, no aumento de serviços prestados), selecionar os parceiros, avaliar os riscos e identificar os fatores que justificam as parcerias se tornam primordiais.

Alguns dos benefícios proporcionados através da aliança:

Construir motivação entre os funcionários;
Fortalecer o relacionamento com o Stakeholders;
Fornecer mais legitimidade para agir localmente;
Permitir diferenciação positiva da marca;
Possibilitar melhor entendimento de questões de desenvolvimento;
Novas oportunidades para financiamento e inovação;
Aumentar a possibilidade de impacto e a profissionalização de processos internos.

Além disso, um exemplo para definir este contexto acontece na região do Parque Nacional das Emas em Goiás, o Ibama, a TNC- The Nature Conservancy e a Fundação Emas atuam juntas para promover a adoção de novas práticas agrícolas, aumentando a produtividade e diminuindo os problemas gerados pela erosão dos solos. Como o Código Florestal exige de cada propriedade na região de cerrado, no mínimo, 20% de área preservada, muitos proprietários rurais já utilizam esse espaço para atividades produtivas sem descambar para a ilegalidade nem para a degradação ambiental. Esta situação só foi possível porque a TNC desenvolveu uma parceria com o Ibama, que acompanha os produtores na estruturação de um sistema capaz de permitir a criação das reservas, previstas na lei, fora da propriedade. Assim, elas ficam em locais mais adequados para a conservação da biodiversidade e com menor fragmentação entre uma área e outra. “A TNC dá apoio e consultoria para treinamento de nossos técnicos no uso de ferramentas que propiciam interpretação e uso de imagens de satélite, GPS e outros dados correlatos”, diz Ary Soares dos Santos, gerente-executivo do Ibama, em Goiás.

Portanto, segundo Fischer (2003) as alianças intersetoriais são a forma adequada de viabilizar a convergência entre os atores sociais, ou seja, é a partir daí que nasce a possibilidade de agregação de valor que leva em conta o relacionamento intersetorial.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARDOSO, R. (org.) Comunidade Solidária: fortalecendo a sociedade, promovendo o desenvolvimento. Rio de Janeiro: Comunitas, 2002. Disponível em: <http://comunitas.org.br>. Acesso em: 25 out. 2012.

FISCHER, Rosa Maria e CASADO. Tânia. Alianças estratégicas para atuação social- pesquisa aplicada, 2003. FIA/CEATS, São Paulo.

NOLETO, Marlova Jovchelovitch. Parcerias e Alianças Estratégicas: uma abordagem pratica / Marlova Jovchelovitch Noleto. – 2º ed. – São Paulo: Global, 2004.

Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social. Parcerias intersetoriais como mecanismos de desenvolvimento sustentável. Disponível em: <http://www.idis.org.br/biblioteca/publicacoes/parcerias-intersetoriais-como-mecanismos-de-desenvolvimento-sustentavel/>. Acesso em: 25 out. 2012.

TEODÓSIO, A. S. S. Pensar pelo avesso o Terceiro Setor: mitos, dilemas e

perspectivas da ação social organizada no Brasil. In: Políticas públicas de apoio sociofamiliar/Curso de Capacitação de Conselheiros Tutelares e Municipais. Belo Horizonte: PUC Minas, 2001. p. 85-12.

FUSÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Autores: Gabriel Lima, Luciene Breg, Lucélia Leite, Moacir Alves, Rosiane Souza, Simone Morales e Tereza Soares

Grupo 7 - ADM B

A fusão é uma operação societária que envolve duas ou mais empresas que juntam seus patrimônios para formar uma nova sociedade comercial, o que faz que elas passem a não existir mais individualmente. Do ponto de vista teórico, é diferente da incorporação, que é quando os patrimônios de uma empresa passam para o controle de outra.

Através desta tendência, surge a necessidade de realizar um planejamento, que tenha retorno financeiro satisfatório com investimento que se pretenda.

O objetivo é cortar custos e manter a qualidade dos produtos; a adoção de processos tecnológicos novos para ajudar no processo produtivo; e a reorganização da estrutura e o fortalecimento para a concorrência no setor de atuação. Muitas vezes as empresas não estão organizadas ou preparadas para enfrentar este novo mercado e para isso, recorrem a reestruturação de suas empresa, juntando suas forças com as outras empresas, ou até mesmo, desmembrando – se totalmente ou parcialmente para poderem manter – se ativas, visando reduzir custos e , se possível, ampliar mercados (YOUNG 2005, p. 15).

É cada vez mais comum o processo de fusões entre grandes empresas. Recentemente no Brasil a união entre o Itaú e o Unibanco. Há alguns anos, a Antártica e a Bhrama se juntaram para formar a AmBev, que mais tarde formou a InBev, em conjunto com uma cervejaria belg.

No Brasil, os processos de compras e fusões precisam de aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), que em muitos casos impõe restrições a união das empresas, mas, na maior parte das vezes, acaba aprovando este processo.

O case de sucesso Itaú Unibanco vem pra que empresas no mesmo setor de atuação possam se unir e se consolidar ainda mais no mercado interno para juntas alem de se transformar numa gigante internacional se transformando em uma instituição mais competitiva para crescer ainda mais no mercado. Na fusão temos o grande problema de demissões que assombra os colaboradores, e a empresas investe recursos no curto praza para num período breve começar a melhoras seus resultados com ganhos de escala, redução de custos e aumento de clientes e rentabilidade. No âmbito geral uma fusão como no case Itaú Unibanco, ambos os controladores ganham e muito alem de tudo citado acima, juntos eles são mais fortes para enfrentar a concorrência, pois possuem uma gigantesca rede de atendimento que melhora o resultado e a fidelização de clientes. Na expansão internacional também ganham e muito, o valor de valores captados no mercado e valor do banco com a união, gera maior confiança em paises onde a marca na e conhecida, e eles pretendiam entrar.

Referencias Bibliográficas

Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u463386.shtml>. Acesso em: 09 nov. 2012.

PARCERIA PÚBLICO-PRIVADA (PPP)

Autores: Benedita Oliveira, Débora Soares, Felipe Calixto, Fernanda Moraes, Gabriel Andrade, Juliana Valério, Luis Gustavo Serra e Otávio Santos

Grupo 5 - ADM B

Será que é vantagem para as empresas privadas criarem parcerias com empresas públicas?

Afinal o que é parceria público-privada? Também chamado de PPP, que consta no art. 2º da Lei Federal 11.079/2004, é quando uma empresa privada assume o compromisso de disponibilizar a empresa pública, serviços ou produtos para alguma obra do governo que está sendo projetada, simples assim? Nem tanto, essa parceria envolve leis e conceitos um tanto quanto complexos, se tornando um contrato administrativo de concessão que tem o objetivo de fornecer produtos ou executar o serviço contratado pela empresa pública. Contrato administrativo de concessão? De uma maneira mais simples podemos dizer que é a associação entre o setor público e privado, trazendo ganho para as duas partes.

Existem dois tipos de PPP’s, as por concessão patrocinada, onde a empresa publica paga a empresa privada em tarifas, conforme o projeto é utilizado por usuários, por exemplo, a isenção para aposentados no transporte comunitário pelo governo e, as por concessão administrativa, no qual o parceiro público que pode ser ou não usuário mediato ou imediato do projeto, paga um valor mensal acordado com o parceiro privado.

As parcerias público-privadas consistem em um dos principais instrumentos utilizados pelo Estado brasileiro para realizar investimentos em infraestrutura. Por intermédio de uma PPP, a União, os Estados ou os Municípios podem selecionar e contratar empresas privadas que ficarão responsáveis pela prestação de serviços de interesse público por prazo determinado.

Bom até ai tudo bem certo? Mas afinal qual é o motivos de uma parceria assim? Não seria mais fácil o governo criar setores que praticam estes serviços ou produto? A resposta é não, com certeza não. Vamos pensar! O foco do governo é fazer o PIB crescer certo, é desenvolver o país, se ele for criar empresas, vai entrar na competitividade do mercado e ai não a Brasil que resista por isso essa parceria serve para que o governo realize projetos de grande porte, quais têm uma determinada verba para se gastar, não sendo suportado pelo estado, ai então surgem às licitações para as empresas privadas.

Diversas áreas podem se beneficiar de uma PPP, já que a mesma pode, entre outras, se envolver na implantação, ampliação, melhoramento, reforma, manutenção ou gestão de infraestrutura pública, prestação de serviços públicos, exploração de bem público, entre outros.

Referencias Bibliográficas:

Disponível em: <http://jusvi.com/artigos/34139>. Acesso em: 09 nov. 2012.

Disponível em: <http://pppbrasil.com.br/portal/content/ppp-parceria-p%C3%BAblico-privada>. Acesso em: 09 nov. 2012.

Disponível em: http://jus.com.br/revista/texto/7448/parcerias-publico-privadas-ppp>. Acesso em: 09 nov. 2012.

quinta-feira, 29 de novembro de 2012

REMÉDIOS “OVOS DE OURO” NÃO CURAM PERIGOS IMINENTES DAS BIG PHARMAS

Autores: Aldo Moraes, Éverton Souza, Glenn Ramos, Julio Moraes, Melina Souza, Ronaldo Adabo, Rubens Rodrigues

Grupo 4 - ADM B

Com a perda de patentes de medicamentos de grande representatividade nos lucros das grandes farmacêuticas mundiais, este segmento aproxima-se cada vez mais da descida na montanha russa no mercado. Visando mitigar essa “queda livre” a vista, as grandes empresas estão buscando inovar seus mecanismos de pesquisa e desenvolvimento no setor através de parcerias com universidades. No Brasil a situação também não é diferente, apesar de afirmações de que o setor no país parecer estar forte, a repercussão de crise nesse setor é mundial, ou seja, o Brasil não está fora da rota do efeito que isso causa e causará.

Tomando como exemplo para esse fenômeno, a Pfizer, maior indústria do segmento farmacêutico do mundo, estima perder entre 2010 e 2013, patentes que garantem ao equivalente de 16% de seus 60 bilhões de dólares anuais em receitas. Segundo levantamentos as farmacêuticas mais afetadas devem perder 114 bilhões em patentes no mesmo período, acirrando também a competitividade de fabricantes de genéricos, que fazem os preços caírem até 85% após o fim da patente.

A revista americana Technology Review, editada pelo renomado Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), publicou uma reportagem de autoria de Susan Young destacando a lentidão de empreendedores na área de biotecnologia em obter financiamentos para pesquisas, assim conduzindo a novas parcerias entre investidores de capital, acadêmicos e grandes indústrias. Apesar de muitas empresas estarem desesperadas por novas ideias, ainda aproxima-se com muita cautela no aporte de investimentos de alto risco para pequenas empresas de biotecnologia iniciantes.

A Pfizer, seguindo a tendência, procura rapidamente por seus prédios no campus de pesquisa e desenvolvimento em Cambridge, nas proximidades de Boston, herdados da compra da concorrente Wyeth, por US$ 68 bilhões, em 2009, há uma série de painéis com a frase “uma nova Pfizer”, visando assim atrair grupos de estudantes a desenvolverem pesquisas promissoras e vende-las para a empresa, com baixo custo e possibilidades de retornos igualitários para os desenvolvedores e a empresa, terceirizando assim a inteligência de pesquisa, eliminando seus custos de times fixos de pesquisa, estreitando e facilitando o controle e manejo das despesas.

O novo comandante Ian Read (CEO) chegou prometendo aos investidores que a empresa gastaria menos em pesquisa e desenvolvimento, mas mesmo assim criaria mais remédios. Segundo ele com a descoberta de remédios de grande capacidade de vendas, como o Viagra e o Lipitor (ambos da Pfizer), as empresas passaram a canalizar recursos quase que exclusivamente para a descoberta do próximo blockbuster.

O setor começou a migrar de drogas de doenças agudas para as de doenças crônicas, custos e o tempo exigido para o desenvolvimento aumentaram. Um novo medicamento passou a exigir US$ 1,3 bilhão e até 15 anos para chegar ao mercado, o índice de fracassos nas fases finais de desenvolvimento, depois de já terem consumido muitos anos de pesquisas e recursos financeiros, explodiu.

“Agora não vamos nos focar em inventar novos blockbusters, mas em atender às necessidades dos pacientes e de populações menores com grandes necessidades de novos medicamentos”, o que afirma uma estratégia para gerar vantagens competitivas de longo prazo através de parcerias colaborativas, inovando em mercados ainda pouco e nada explorados.

O laboratório passará a investir em doenças inflamatórias, oncologia, vacinas, doenças genéticas raras e neurológicas. Diversificação tem a vantagem de eventualmente diminuir os riscos de apostar exageradamente em uma droga que, no fim, acaba nem chegando ao mercado. O laboratório espera que essa outra meta seja atingida por meio da eliminação de equipes internas, que serão substituídas por parcerias com universidades, laboratórios e mesmo com outras empresas.

É uma estratégia de compartilhamento dos gastos em desenvolvimento, mas também do potencial de receitas futuras. A Pfizer também já fechou parcerias com a Glaxo, para pesquisas em HIV, e com a Ely Lilly e a Merck, para criar um grupo de pesquisas de câncer na Ásia. Ambos os acordos seriam impensáveis há alguns anos.

Em 2011, a Pfizer vai investir US$ 7 bilhões em pesquisa e desenvolvimento, 25% menos do que o ano passado.

Em uma sessão do congresso em Boston, Anthony Coyle, chefe do programa Centers for Therapeutic Innovation (CTI, ou centros para inovação terapêutica, em tradução livre) conta que além das farmacêuticas terem que aprender com novas tecnologias que trazem benefícios para a saúde humana e assim criar novas terapias que ajudem isso, estão contando com colaborações com quatro centros de pesquisa acadêmica nos EUA em Nova Iorque, Massachusetts e Califórnia; sua função é a de buscar boas ideias, ainda em fase inicial, e transformá-las em potenciais candidatos para novos medicamentos.

Apesar dos números positivos o setor ainda sofre com a mão de obra especifica interna, e com as empresas centralizando seus centros de pesquisa internamente. Tendo assim que desembolsar grandes quantidades de capital para financiar toda a estrutura.

Antes, grandes farmacêuticas preferiam falhar sozinhas do que ter de repartir o ganho de suas descobertas. Agora, elas estão proibidas de pensar assim, sob o risco de se tornarem carta fora do baralho na nova configuração do setor.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Diário da Saúde. Disponível em: <http://www.diariodasaude.com.br/news.php?article=crise-descoberta-medicamentos&id=7957>. Acesso em: 31 nov.2012.

SITE. Disponível em: <http://www.jn.pt/PaginaInicial/Nacional/Interior.aspx?content_id=1184630>. Acesso em: 06 out.2012.

Portal dos Farmacos. Disponível em: <http://www.portaldosfarmacos.ccs.ufrj.br/atualidades_desafios_ind.html>. Acesso em: 06 out.2012.

Portal dos Farmacos. Disponível em: <www.proppi.uff.br/etco/%C2%A0novas-parcerias-redefinem-setor-de-farmacos>. Acesso em: 06 out.2012.

Isto é – Época. Disponível em: <www.istoedinheiro.com.br/noticias/52628_PARA+ONDE+VAI+A+PFIZER>. Acesso em: 07 out.2012.

FUSÕES X CULTURA

FUSÕES QUE FRACASSARAM NO BRASIL

Autoras: Denise Quinterno de Aguiar e Joseane dos Anjos Dias

Grupo 2 - ADM B

A lógica do mundo globalizado exige que as empresas busquem o crescimento para competir com rivais gigantescas. E as fusões são o caminho mais rápido. No entanto, uma série de estudos sobre fusões já demonstrou que a maioria delas dá errado. Muito errado. Segundo uma pesquisa da KPMG, com dados de fusões até o ano 2000, só 20% das uniões superam as expectativas do comprador (seja em aumento de participação de mercado, lucro ou valor das ações). Uma fusão em geral dá errado porque os problemas da empresa comprada drenam a atenção da compradora.

A Fusão da Square com a Enix foi ‘um completo fracasso’, diz ex-presidente. A Square Enix terminou a primeira metade do ano fiscal com prejuízo – pesados US$ 68 milhões de prejuízo. Hisashi Suzuki, ex-chefe da Square (antes da fusão) não está feliz com isso. Ele acha que a união com a Enix foi um fracasso. Apesar de ter tido sucesso com jogos sociais e com Dragon Quest X, seu novo MMORPG para Wii (e, em breve, Wii U), os Arcades deram prejuízo e a venda de jogos tradicionais foi pior do que o esperado. Kingdom Hearts 3D, por exemplo, ficou com 650 mil cópias vendidas no mundo todo – bem abaixo da marca esperada de um milhão de unidades. Em compensação, a empresa conseguiu chegar a 1,5 milhão com Sleeping Dogs, uma de suas novas postas. Suzuki, na seu perfil do Twitter, disse: “A fusão foi um fracasso completo. Não há visão para o futuro”. Ele foi presidente da Square entre 2000 e 2002, antes de ela virar Square Enix, e continuou lá como diretor até 2005. Como medida do fracasso, ele ainda disse que o valor das ações da empresa negociadas hoje é menor do que na época da união, e que os custos de desenvolvimento são muito altos hoje em dia. Final Fantasy, possivelmente a série mais famosa da empresa, já não está dando no couro como antes: FF XIII-2, o game mais recente, teve uma das piores estreias da franquia pós-FF VI, não alcançando nem um milhão de cópias vendidas no Japão. O fato de que teremos uma outra continuação vindo aí em 2013 dá algum respaldo às declarações de Suzuki: a Square Enix pode mesmo ter perdido a visão.

FUSÃO DA VOLKSWAGEN E FORD

Em 1987 Volkswagen e Ford, a ideia era compartilhar os custos e potencializar os pontos fortes de cada uma, em uma experiência tentada também em Portugal com a AutoEuropa. A campanha foi deflagrada no dia 1 de julho daquele ano, começando com a comunicação interna das duas empresas, assim como placa nos edifícios-sedes, jornais, emissora de rádio e televisão. Apesar de todo o processo ser cumprido em 1987, apenas em 1990 que as montadoras iniciam o funcionamento da empresa, que tinha 51% de suas ações controlados pela Volkswagen e 49% pela Ford. A estratégia de fusão teve relação com o momento que a indústria automobilística brasileira passava na segunda metade da década de 80. A estratégia buscava também garantir a permanência das duas montadoras no mercado interno, aumentando suas taxas de lucro - tanto a Ford quanto a Volkswagen vinham de uma crise de vendas e espaço de mercado no início dos anos de 1980. Porém, o estabelecimento concreto enfrentou sérias dificuldades internas e externas em seus sete anos de existência. O primeiro e grande problema a ser enfrentado foi a falta de investimento das matrizes, dificuldade da troca de conhecimento técnico, debilitando as colaborações locais. Outro problema foi a constante tensão entre a Autolatina e os sucessivos governos brasileiros com os quais, por motivos diferentes, ela se desentendeu, ora por causa do congelamento de preços, ora por conta da supervalorização da moeda.

A equipe da Volkswagen, por exemplo, sentia-se incomodada com perda de mercado para o Uno Mille (que, como único veículo da categoria, era um crescente sucesso de vendas). A empresa queria entrar neste segmento de “populares”, mas a Ford tinha uma estratégia diferente, o que se evidencia pela sua tardia entrada neste mercado com o modelo Ford Ka.

Da mesma forma, os engenheiros da Volkswagen percebiam que era chegada a hora de remodelar o Volkswagen Gol, mas o pessoal da Ford não concordava com o investimento necessário. Além disto, havia entre o pessoal da Volkswagen a percepção de que seus produtos ganhavam mercado enquanto os da Ford perdiam. O tempo, porém, mostrou que ambas as marcas estavam perdendo terreno para a concorrência, inclusive devido à abertura do mercado e à entrada de novas empresas no setor.

A decisão de dissolver as duas empresas foi tomada no final de 1994 e efetivou-se em 1996. A separação foi mais amigável do que pode parecer à primeira vista: foi uma questão ligada a filosofias e estratégias de negócio,Um sinal claro disto foi que os empregados puderam optar pelo seu destino, ou seja, se iriam para a Ford ou para a Volkswagen, independentemente de sua origem. Desta forma, vários ex-funcionários da Ford ficaram na Volkswagen e vice-versa.

O fator mais importante para que uma fusão dê certo é a cultura. Se as pessoas na empresa não falam a mesma língua, não seguem procedimentos que se complementam, não atuam de acordo com as mesmas diretrizes, o negócio não tem como dar certo. Por isso, o desafio é transformar a empresa comprada.

Processos para não fracassar na fusão: Bom relacionamento com o Parceiro – Negociador; Interesses mútuos; Conhecer o outro negocio; Cumprir prazos; Conviver com diferenças; Compartilha informações; Manter o negócio sempre com novidades e oportunidades; Abordar fatos antes de colocar opiniões; Supera expectativas; Quem negocia, e como; Planejar, apresentar, controle / avaliação sobre formas de negociar; Fundamento ganha / ganha concentrando nos interesses, criar alternativas e estabelecer critérios e objetivos para a decisão.

REFERÊNCIAS:

Revista Época. Disponível em: <http://revistaepoca.globo.com>. Acesso em: 24 nov.2012.

Revista Época. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Autolatina>. Acesso em: 12 nov.2012.

Wii-Brasil. Disponível em: <http://www.wii-brasil.com/noticia.php?id=40294>. Acesso em: 12 nov.2012.

FUSÕES DE EMPRESAS AUTOMOBILÍSTICAS: Caso das montadoras Volkswagen e Porche

Autores: Alan Batista, Larissa Martins, Luiz Guilherme Rodrigues, Marina Mitie, Paula Silva e Wesley Santos

Grupo 1 - ADM B

1. INTRODUÇÃO

1.1. O conceito de fusão

A fusão nada mais é do que uma estratégia, onde destacamos nesse grupo a fusão, a cisão e a incorporação de empresas. A incorporação ocorre, na maioria dos casos, pela decisão de grandes grupos. Além da competitividade no mercado interno, há também a fusão que visa o lançamento de um produto no mercado externo, como ocorreu na fusão entre Antártica e Brahma, que lançaram a Ambev para reforçar o posicionamento de suas bebidas no Brasil e no exterior.

Em uma fusão o controle administrativo da nova empresa fica sob responsabilidade daquela que representará maior participação financeira e produtiva. A fusão propicia redução de custos operacionais, otimização na produção, mas põe o mercado sob o risco de ações monopolistas, apesar de mantida a individualização das marcas dos produtos já presentes no mercado.

2. O INÍCIO DAS NEGOCIAÇÕES ENTRE AS MONTADORAS

No dia 06 de Maio de 2009, a Porsche anunciou a fusão com a Volkswagen, onde os primeiros passos se deram após a demissão do presidente da Porsche, sendo o Qatar um dos principais acionistas da nova sociedade.

A decisão foi tomada em uma reunião extraordinária celebrada em Estugarda, depois do anúncio da saída do president da Porsche Wendelin Wiedeking, que se opunha a estes planos de fusão.

A Volkswagen já anunciava na época que tinha intensões de comprar progressivamente as atividades automóveis da Porsche, porém, naquele momento suas intensões eram a de apenas proceder à fusão dos dois grupos.

Martin Winterkorn, presidente executivo da Volkswagen, anunciou que o negócio teve finalmente luz verde e que a "equipe de gestão da Volkswagen iria iniciar as conversações com os novos responsáveis da Porsche para elaborar um plano final".

Winterkorn disse também que a união entre a Volkswagen e a Porsche tem "lógica empresarial" e "oferece muitas perspectivas, uma vez que serão duas empresas fortes ainda mais fortes".

Sob uma nova direção única, a nova estrutura deverá reunir dez marcas, o que permitirá a todas elas, com a Porsche compreendida, manter existência própria. Um "grupo de trabalho comum" será encarregado do projeto de estrutura financeira.

Com a fusão, o grupo passa a ter dez marcas de veículos: Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Scania, Seat, Skoda, MAN (caminhões), além de Porsche e Volkswagen.

2.1. Volkswagen pode comprar restante da Porsche antes de 2014, o que gerou um crescimento em suas ações

A Volkswagen está disposta a comprar a fatia da Porsche que ainda não possui, mas apenas pode fazer isso sem acarretar em impostos, que podem somar até 1,5 bilhão de euros, se esperar até agosto de 2014. Não é do interesse de qualquer uma das partes esperar tudo isso, nem das companhias nem das autoridades fiscais.

A holding por trás da Porsche está pressionando por uma rápida integração da fabricante alemã de carros esportivos com a Volkswagen para cortar custos e eliminar dívida. A Volkswagen, adquiriu 49,9% da Porsche em dezembro de 2009.

Com tudo isso recentemente as ações da Volkswagen tiveram forte alta depois de um acordo da montadora alemã para comprar a metade remanescente da marca de carros esportivos Porsche, concluindo um prolongado processo de fusão.

As ações da Volkswagen tinham ganho de 5,2%, enquanto as da Porsche subiam 1,4%. As companhias anunciaram em julho de 2012 que a Volkswagen pagará 4,46 bilhões de euros (5,9 bilhões de dólares) em dinheiro e uma ação ordinária para a companhia holding da Porsche por 50,1 por cento dos negócios de carros da marca que ainda não possui.

Com seu volume de vendas subindo perto de 20%, o principal desafio da Porsche é assegurar suficiente capacidade de produção, e a integração com a Volkswagen pode ajudar nesse sentido.

A Volks planeja começar a produzir alguns modelos Porsche em suas fábricas já neste ano. A maior montadora da Europa, a Volkswagen espera acelerar a integração com a Porsche em busca de economias de custos anuais de 700 milhões de euros.

3. CONCLUSÃO

Nos tempos atuais, numa economia globalizada há uma tendência de concentração de capitais e segmentos de produtos nas mãos de grupos empresariais.

Esta tendência ocorre devido à concorrência de mercado e à necessidade de reduzir custos operacionais na empresa, como forma de manter o produto competitivo no mercado consumidor. Para manter a competitividade de seus produtos e serviços, e ampliar a distribuição dos mesmos, muitas empresas lançam mão às estratégias econômicas.

Muitas empresas acabam optando pela fusão, o que foi o caso do caso ciatado acima, onde até o momento foi de grande proveito para ambas as partes.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:

Case Volkswagen. Disponível em: <http://g1.globo.com/Noticias/Carros/0,,MUL1111392-9658,00-VOLKSWAGEN+DIZ+RECEBER+COM+SATISFACAO+A+FUSAO+COM+A+PORSCHE.html>. Acesso em: 09 nov. 2012.

Case Volkswagen. Disponível em: <http://g1.globo.com/carros/noticia/2012/06/volkswagen-pode-comprar-restante-da-porsche-antes-de-2014.html>. Acesso em: 09 nov. 2012.

Case Porsche. Disponível em: <http://g1.globo.com/Noticias/Carros/0,,MUL1111077-9658,00-PORSCHE+ANUNCIA+FUSAO+COM+A+VOLKSWAGEN.html>. Acesso em: 09 nov. 2012.

Case Volkswagen. Disponível em: <http://g1.globo.com/carros/noticia/2012/06/volkswagen-pode-comprar-restante-da-porsche-antes-de-2014.html>. Acesso em: 09 nov. 2012.

Economia. Disponível em: <http://www.dn.pt/inicio/economia/interior.aspx?content_id=1315988>. Acesso em: 09 nov. 2012.

Exame. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/mercados/noticias/acoes-da-volks-e-da-porsche-avancam-por-planos-de-acelerar-fusao>. Acesso em: 09 nov. 2012.

terça-feira, 20 de novembro de 2012

DIFICULDADES DE FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS

VANTAGENS NA FORMAÇÃO DE PARCERIAS ESTRATÉGICAS

segunda-feira, 19 de novembro de 2012

A CRESCENTE IMPORTÂNCIA DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Autores: Aline Piva, Daniel Batista, Luana Moroni e Mariza Manzato

Grupo 1 - ADM A

No mundo dos negócios, a crescente inovação, tecnologia e informações velozes tornam o mercado de trabalho cada vez maior e competitivo. Organizações descobriam que somente suas ações centradas já não resultam em um grande sucesso e ótimos resultados. O mercado pede mais!

Com isso, as alianças e parcerias estratégicas trazem excelentes benefícios para as empresas, no qual, as informações, recursos e competências agregadas, geram forças e solidificam ambas para ganhar maior poder nos negócios.

Para Noleto (2004) “a concepção de parceria significa uma associação em que a soma das partes representa mais que o somatório individual de seus membros”.

No mercado brasileiro, as alianças e parcerias já existiam antigamente como, por exemplo, no ano de 2001, onde a Sadia com know-how de produzir e distribuir margarinas se ressentia pela falta de uma marca forte. A Refinações, com uma marca forte, não era especialista em produção e distribuição de margarinas. A melhor alternativa para ambas foi implementar uma aliança estratégica.

Na área de tecnologia de ponta, temos o caso que envolveu a IBM, a Apple e a Motorola, três grandes rivais, que desenvolveram parcerias com organizações fornecedoras, congêneres e, em última instância, até com empresas concorrentes.

No cenário atual, outras grandes fusões geraram forte crescimento para ambas, como o caso do Banco Itaú e Unibanco, Santander e Banco Real, Banco do Brasil e Nossa Caixa Nosso Banco, Warner e Fox Filmes.

O ponto positivo das alianças favorece aos seus clientes e principalmente entre ambas empresas, ressaltando que, em qualquer negócio, deve-se buscar o nível máximo de excelência, para assim, não ocorrer erros e prejudicar a todos nesta aliança estratégica.

No mercado internacional, diversos países estão mudando suas políticas econômicas e estratégicas, suas formas de governança protecionistas estão sendo discutidas quanto a sua eficácia como modelos de gestão atuais, obrigando a todos a compreenderem a amplitude e profundidade de mudanças rápidas e grandiosas, formando um crescente número de alianças e parcerias no mundo todo.

De fato, deve-se levar em consideração que toda união acrescenta inúmeras vantagens e benefícios a todos, seja no mercado empresarial e na sociedade, nacional e internacional. Enfim, as boas alianças estratégicas refletem em excelentes retornos para todos envolvidos.

No entanto, como administradores, os desafios a serem encontrados após os processos de aquisições ou parcerias são imensos. Ao juntar ou adquirir empresas haverá conflitos de cultura, demissões, mudanças de cargo que não pertencem à formação dos profissionais e vários outros fatores que dificultam o processo, porém com uma boa administração as limitações encontradas serão conduzidas da melhor maneira possível, adaptando as pessoas ao novo.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:

Alianças Estratégicas. Disponível em: <http://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/aliancas_estrategicas.pdf>. Acesso em: 09 nov. 2012.

ITO, Cyntia; CRSIPIM, Sergio F. Importância crescente das alianças estratégicas. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos06/834_PHILIPS%20LG%20Seget.pdf>. Acesso em: 09 nov. 2012.

NOLETO, Marlova Jovchelovitch. Parcerias e alianças estratégicas: uma abordagem prática. São Paulo: Global, 2004. 13 p.

segunda-feira, 3 de setembro de 2012

Cultura com fusão ou sem fusão

"Era uma vez um czar naturalista que caçava homens. Quando lhe disseram que também se caçam borboletas e andorinhas, ficou muito espantado e achou uma barbaridade." "Anedota Búlgara" de Carlos Drummond de Andrade.

Texto de Sebastião de Almeida Júnior
(Fonte: http://revistagestaoenegocios.uol.com.br/gestao-motivacao/39/artigo252552-1.asp)

Cada humano vê o mundo a partir de uma base cultural, além de ver a si próprio a partir dessa mesma base, é claro. Muita gente sabe disso ou, pelo menos, diz saber.

Essa base cultural se constitui antes. A cultura já está presente na língua, nos hábitos e valores de uma sociedade quando um novo indivíduo nasce e passa a imitar as práticas alheias. Por meio da imitação, assimila. Depois, pode até refletir a respeito da forma como essas coisas acontecem, mas para isso precisa se esforçar para superar a visão de superfície, caso contrário, não conseguirá sequer avaliar seus atos.

Geralmente, o humano interpreta sua cultura como sendo algo inato ou natural. Isso é uma ilusão: toda cultura é artificialmente constituída. É convencionada. Mas, da mesma forma que o animal não consegue enxergar seus próprios olhos, um individuo não consegue perceber o grau de determinação de seus atos pela convivência/conveniência social com aqueles considerados seus semelhantes, aqueles que se identificam com a mesma cultura.

As evidências aparecem quando UM compara seus hábitos, valores e expressões com a de OUTRO, considerado não tão semelhante. Aqueles acostumados, por exemplo, a comer alimentos muito condimentados acreditam que a comida temperada moderadamente não tem sabor. Aqueles que desde a infância comem direto com as mãos, consideram talheres uma extravagância ou uma perda de tempo.

Quando as diferenças ficam evidentes, cada um acredita que a sua versão é superior às demais. Assim foi entre gregos e troianos; entre europeus e índios. Assim continua sendo entre israelenses e palestinos ou entre corintianos e palmeirenses.

Nenhuma cultura, no entanto, pode ser classificada em relação à outra. Se em uma determinada sociedade, um rapaz e uma moça somente se encontram com a aprovação dos pais de ambos; e em outra os encontros se dão de acordo com a veneta de cada um, não há nenhum critério objetivo e isento que possa ser utilizado para classificar uma prática como superior à outra, uma vez que todas são fruto de convenções construídas ao longo da história, por pessoas comuns. Talvez em função não só disso, mas principalmente dos horrores cometidos durante as duas Grandes Guerras (1914 a 1918 e 1939 a 1945), na atualidade desenvolve-se certo culto à tolerância.

As culturas, no entanto, não se desenvolvem somente na dimensão dos “povos”. Determinadas cadeias de suprimento também podem gerar versões baseadas na utilização de termos técnicos específicos, rituais de inclusão e exclusão, além de critérios para tomada de decisão. Bem como algumas empresas podem constituir algo de cultural em função de seu porte e/ou representatividade nos âmbitos econômico e social.

E quando essas diferenças culturais entre empresas ficam evidentes?

De acordo com o que tenho acompanhado durante os últimos trinta anos, as diferenças se evidenciam quando representantes de diferentes culturas empresariais se aproximam para negociar, quando a competição entre empresas fica acirrada, ou quando duas empresas se fundem.

Para que o ritual de negociação seja celebrado por representantes de diferentes empresas, toda uma preparação é desenvolvida, visando não só a identificar os traços característicos da cultura da outra parte, como a alternativas para tornar os acordos e as trocas viáveis. Foi isso que aconteceu com frequência significativa quando a China passou a ser considerada o “paraíso das oportunidades”. Os pioneiros cometeram muitas gafes e realizaram perdas. Mas essas serviram para orientar os passos dos demais na busca de apoio de chineses para entender como agiam aqueles empresários e burocratas empenhados em viabilizar a economia de um país com população e área continentais, e com um histórico de décadas de propaganda comunista.

Com isso, cursos de boas maneiras orientais e introdução à culinária chinesa foram frequentados por empresários e executivos brasileiros. Houve até quem se propusesse a conhecer algumas expressões básicas em mandarim, mas esses foram raros. Todos buscando errar o menos possível na hora de afinar a sintonia entre empresas.

Quando se trava a competição, todos já sabem: o importante é demonstrar que tudo o que uma equipe entrega é muito melhor do que o prometido pelo concorrente! Assim, orientados para o conflito, cada competidor considera sua cultura superior a todas as outras. Isso pode ser excitante ou até divertido, mas não colabora com a integração entre as partes. O máximo que se pode alcançar por meio dessa via é a indiferença ou a hipocrisia.

Quando se trata de fusões de empresas, é recomendável considerar dois aspectos: as diretrizes da fusão e representatividade de cada organização envolvida diante do mercado. Esses casos podem ajudar a entender mais facilmente essa dinâmica.

Um extremo

Há alguns anos, uma fábrica de biscoitos da Região Metropolitana de Campinas conquistou destaque para uma linha de produtos populares. Chamou atenção e recebeu um convite para se fundir a uma organização internacional do ramo de alimentos. Depois de pouco tempo, os planos de expansão se tornaram ousados demais para o fundador e ex-proprietário e esse cedeu sua parte. A partir daí, as diretrizes ficaram claras para todos os empregados dessa unidade de negócio: era mandatório se adaptar à cultura da organização internacional, caracterizada a partir de um conjunto de diretrizes, normas e procedimentos.

Alguém poderia argumentar: oportunidades de ganho podem ter sido perdidas! Mas seu argumento não chegaria aos ouvidos dos decisores, certos de que o domínio da tecnologia de ponta estava garantido e de que os profissionais da unidade incorporada poderiam ser facilmente substituídos. (Processo equivalente está ocorrendo na atualidade, nessa Região, no setor de armações para óculos)

Outro extremo

Durante décadas, alguns conglomerados internacionais vêm se constituindo em negócios de bilhões de dólares. Sua estratégia prevê, entre outros recursos, a fusão. Dessa forma, quando os executivos de uma empresa internacional da “cadeia do frio” (com ramificações no Brasil) foram procurados para debater uma incorporação, sabiam que o termo “sinergia” não era usado por acaso. A ideia era mesmo unir esforços para ganhar em escala mundial, visando a enfrentar concorrentes. Não só a concorrência atual como as chances de concorrência futura foram consideradas, do ponto de vista de “formação de hábitos de consumo” e de “estabelecimento de padrões internacionais”, aspectos que servem de base para os custos, produtividade, qualidade e lucratividade industriais.

Nesse caso, as forças se fundem e as diferenças culturais são consideradas e até cultivadas quando se entende que essas não têm valor em si, mas têm valor para o negócio, uma vez que propiciam o aperfeiçoamento e adequação dos processos de produção, avaliação e comercialização às situações de cada mercado onde atuam. Nenhuma parte quer dominar a outra em função da complexidade, da diversidade de competências, do volume de capital demandado e dos riscos envolvidos. Mesmo assim, a cultura organizacional se atualiza em decorrência das pressões exercidas pelas diferentes partes, com maior ou menor influência de uns ou de outros, propiciando que determinadas oportunidades sejam perseguidas e outras, desprezadas.

Em qualquer caso, é bom lembrar: cultura não se compra, se vende ou se impõe. Cultura se cultiva e se cultua. E mais: são as pessoas, no seu dia a dia, que constituem uma cultura capaz de contagiar os hábitos de consumo dos demais. Assim sendo, é aconselhável não desprezar os aspectos culturais quando o objetivo é unir forças para melhorar a competitividade empresarial.

Sebastião de Almeida Jr. é consultor na área de desenvolvimento gerencial e organizacional desde 1987, professor convidado do Instituto de Economia da UNICAMP, autor de cinco livros sobre “Negociação” pela Qualitymark Editora. e-mail: consultor@almeidaecappeloza.com.br, telefone (19) 3241.3535.

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Agora é com vocês!

Cada grupo deve ler esta reportagem e registrar seu comentário sobre o artigo, seguindo as orientações a seguir:

Na opnião do grupo, quais são os principais aspectos que dificultam a cultura organizacional neste processo de transição (fusão)?
Durante a fase de negociação quais os principais aspectos que devem ser considerados em relação a cultura organizacional?
Pesquise e cite exemplos de empresas (pelo menos 2) que tiveram ou não dificuldades com a cultura durante seu processo de fusão.
Com base no texto e na pesquisa realizada, qual a opnião do grupo sobre o assunto deste artigo?

Boa Leitura!

Prof. Ana Káthia Guerra