Autoras:
Denise Quinterno de Aguiar e Joseane dos Anjos Dias
Grupo
2 - ADM B
A lógica do mundo globalizado exige
que as empresas busquem o crescimento para competir com rivais
gigantescas. E as fusões são o caminho mais rápido. No entanto,
uma série de estudos sobre fusões já demonstrou que a maioria
delas dá errado. Muito errado. Segundo uma pesquisa da KPMG, com
dados de fusões até o ano 2000, só 20% das uniões superam as
expectativas do comprador (seja em aumento de participação de
mercado, lucro ou valor das ações). Uma fusão em geral dá errado
porque os problemas da empresa comprada drenam a atenção da
compradora.
A Fusão da Square com a Enix foi ‘um
completo fracasso’, diz ex-presidente. A Square Enix terminou a
primeira metade do ano fiscal com prejuízo – pesados US$ 68
milhões de prejuízo. Hisashi Suzuki, ex-chefe da Square (antes da
fusão) não está feliz com isso. Ele acha que a união com a Enix
foi um fracasso. Apesar de ter tido sucesso com jogos sociais e com
Dragon Quest X, seu novo MMORPG para Wii (e, em breve, Wii U), os
Arcades deram prejuízo e a venda de jogos tradicionais foi pior do
que o esperado. Kingdom Hearts 3D, por exemplo, ficou com 650 mil
cópias vendidas no mundo todo – bem abaixo da marca esperada
de um milhão de unidades. Em compensação, a empresa conseguiu
chegar a 1,5 milhão com Sleeping Dogs, uma de suas novas postas.
Suzuki, na seu perfil do Twitter, disse: “A fusão foi um fracasso
completo. Não há visão para o futuro”. Ele foi
presidente da Square entre 2000 e 2002, antes de ela virar Square
Enix, e continuou lá como diretor até 2005. Como medida do
fracasso, ele ainda disse que o valor das ações da empresa
negociadas hoje é menor do que na época da união, e que os
custos de desenvolvimento são muito altos hoje em dia. Final
Fantasy, possivelmente a série mais famosa da empresa, já não está
dando no couro como antes: FF XIII-2, o game mais recente, teve
uma das piores estreias da franquia pós-FF VI, não
alcançando nem um milhão de cópias vendidas no Japão. O fato
de que teremos uma outra continuação vindo aí em 2013 dá algum
respaldo às declarações de Suzuki: a Square Enix pode mesmo ter
perdido a visão.
FUSÃO
DA VOLKSWAGEN E FORD
Em 1987
Volkswagen
e Ford,
a ideia era compartilhar os custos e potencializar os pontos fortes
de cada uma, em uma experiência tentada também em Portugal
com a AutoEuropa.
A campanha foi deflagrada no dia 1 de julho daquele ano, começando
com a comunicação interna das duas empresas, assim como placa nos
edifícios-sedes, jornais, emissora de rádio e televisão. Apesar
de todo o processo ser cumprido em 1987, apenas em 1990 que as
montadoras iniciam o funcionamento da empresa, que tinha 51% de suas
ações controlados pela Volkswagen e 49% pela Ford. A estratégia de
fusão teve relação com o momento que a indústria automobilística
brasileira passava na segunda metade da década de 80. A estratégia
buscava também garantir a permanência das duas montadoras no
mercado interno, aumentando suas taxas de lucro - tanto a Ford quanto
a Volkswagen vinham
de uma crise de vendas
e espaço de mercado no início dos anos de 1980. Porém, o
estabelecimento concreto enfrentou sérias dificuldades internas e
externas em seus sete anos de existência. O
primeiro e grande problema a ser enfrentado foi a
falta
de investimento das matrizes, dificuldade da troca de conhecimento
técnico,
debilitando as colaborações locais. Outro
problema foi a constante tensão
entre a Autolatina e os sucessivos governos brasileiros com os quais,
por motivos diferentes, ela se desentendeu, ora
por causa do congelamento de preços, ora por conta da
supervalorização da moeda.
A equipe da
Volkswagen, por exemplo, sentia-se
incomodada com perda de mercado para o Uno
Mille
(que, como único veículo da categoria, era um crescente sucesso de
vendas). A empresa queria entrar neste segmento de “populares”,
mas a Ford tinha uma estratégia diferente, o que se evidencia pela
sua tardia entrada neste mercado com o modelo Ford
Ka.
Da mesma forma,
os engenheiros da Volkswagen percebiam que era chegada a hora de
remodelar o Volkswagen
Gol,
mas o pessoal da Ford
não
concordava com o
investimento
necessário.
Além disto, havia entre o pessoal da Volkswagen
a percepção
de
que seus produtos ganhavam mercado enquanto os da Ford perdiam.
O
tempo, porém, mostrou que ambas as marcas estavam perdendo terreno
para a concorrência, inclusive devido à abertura do mercado e à
entrada de novas empresas no setor.
A decisão de
dissolver as duas empresas foi tomada no final de 1994 e efetivou-se
em 1996. A separação foi mais amigável do que pode parecer à
primeira vista: foi uma questão ligada a filosofias e estratégias
de negócio,Um sinal claro disto foi que os empregados puderam optar
pelo seu destino, ou seja, se iriam para a Ford ou para a Volkswagen,
independentemente de sua origem. Desta forma, vários ex-funcionários
da Ford ficaram na Volkswagen e vice-versa.
O fator mais importante para que uma
fusão dê certo é a cultura. Se as pessoas na empresa não falam a
mesma língua, não seguem procedimentos que se complementam, não
atuam de acordo com as mesmas diretrizes, o negócio não tem como
dar certo. Por isso, o desafio é transformar a empresa comprada.
Processos para não fracassar na
fusão: Bom relacionamento com o Parceiro – Negociador;
Interesses mútuos; Conhecer o outro negocio; Cumprir prazos;
Conviver com diferenças; Compartilha informações; Manter o negócio
sempre com novidades e oportunidades; Abordar fatos antes de colocar
opiniões; Supera expectativas; Quem negocia, e como; Planejar,
apresentar, controle / avaliação sobre formas de negociar;
Fundamento ganha / ganha concentrando nos interesses, criar
alternativas e estabelecer critérios e objetivos para a decisão.
REFERÊNCIAS:
Wii-Brasil.
Disponível
em: <http://www.wii-brasil.com/noticia.php?id=40294>.
Acesso
em: 12 nov.2012.
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